Van ongenoeg tot ongenoegen

Over management met de bril van weltevreden

Door Wim Aalbers

Verandermanagement werkt niet en daarom
hebben verandermanagers zo veel werk.
Cryptisch? Laat het me even uitleggen.

Verandermanagement deelt de wereld in
tweeën, in de mensen die verandering willen en
mensen die moeten veranderen. Hoe harder de
eersten duwen, des te meer zetten de laatsten
de hakken in het zand. Dat heet weerstand en
het zorgt er voor dat er uiteindelijk niets gebeurt.
Waarop de eersten hulpkrachten inroepen, in de
vorm van verandermanagers. Die zijn
afgestudeerd in weerstand, met als specialisatie
meebewegen en ombuigen. Helaas hebben zijdie-
moeten-veranderen daar een scherpe neus
voor en graven ze zich nog verder in. Uit de
daarop volgende schermutselingen wordt
duidelijk dat er sprake is van een “onderliggend
cultuurprobleem” en dat men eigenlijk daar eerst
iets aan moet doen “voor dat de gewenste
verandering kansrijk kan zijn.” Een maand later
ligt er een cultuurveranderingsplan. Dat gaat
dieper, duurt langer en kost een terreinwagen of
twee. Om dat terug te verdienen wordt de
gewenste verandering wel heel noodzakelijk.

Het begint natuurlijk al fout. Veranderen is de
mantra van de manager als mismatcher, die
vooral en voortdurend ziet wat er niét klopt, wat
tekórt schiet en wat ónvoldoende is, het
onophoudend ongenoeg. Hele generaties van
leidinggevenden zijn er inmiddels mee opgeleid
en opgegroeid. Het gezonde “jezelf en je
organisatie regelmatig eens kritisch onder de
loep nemen” is verworden tot een top down
cultuur van het focussen op die aspecten waarin
organisaties en mensen niet goed genoeg zijn.

Het overheersende managementparadigma in
deze kwesties is, dat onvolmaaktheid schadelijk
is voor welvaart en welbevinden. Dat alleen
volmaakte organisaties overleven in de rat-race.
Het is die top-down valkuil van perfectionistisch
denken en controlezucht die er toe leidt dat
energie weglekt en focus vervaagt. De profetie
vervult zichzelf: het probleem wordt groter, juist
omdát we er aandacht aan besteden.

In de meeste bedrijven en organisaties gaat het
meeste goed. De tucht van de markt is op de
ene plek groter dan op de andere, maar over het
algemeen weten medewerkers prima wat van ze
verwacht wordt. Goed opgeleidde en breed
georiënteerde professionals hebben gemiddeld
een heel aardig besef van met welke bezigheden
ze waarde maken voor hun organisaties en
welke activiteiten daartegenover niets toevoegen
of resultaat zelfs tegenwerken. Wie mensen
faciliteert om meer te doen van juist datgene
waar ze goed in zijn, die richt de energie op
capaciteiten in plaats van op tekorten en krijgt
meestal waar voor zijn geld. Sterker nog, als je
ze er naar vraagt, zullen veel werkers aangeven
dat ze te weinig aan die goede dingen
toekomen, juist omdat ze bezig worden
gehouden met dingen die niet bij ze passen.
Dingen die energie vreten, focus doen vervagen
en weerstand oproepen.

Wie zich aanleert om vaker naar zijn organisatie
te kijken met de bril van weltevreden, die gaat
kansen zien waar vroeger problemen waren. Die
waardeert zijn mensen om hun kwaliteiten en
legt zijn oor bij hen te luisteren. Die gaat horen
hoe het nog beter kan en wat hij als manager
daarvoor moet doen. Die telt al die plannetjes bij
elkaar op en ontwaart geleidelijk aan een
perspectief, dat je met het enige fantasie ook
doelstelling zou kunnen noemen. En die kan dan
altijd nog, zoals het een goed leider betaamt,
voor het front van de troepen die doelstelling en
de bijbehorende strategie presenteren. Het zal
hem niet moeilijk vallen om zijn verhaal te
verdedigen, ook niet als er hier en daar wel wat
verandering van de organisatie gevraagd wordt.

Wim Aalbers werkt aan de slagkracht van organisaties.
www.wimaalbers.nl
© Wim Aalbers 2007