En wie gaat het doén?

De interim-manager als ondernemende adviseur

Door Wim Aalbers
Interim-managers hebben geen goede naam.
Korte termijn denken, onnodig harde ingrepen,
resultaat boven mensen en hoge uurtarieven;
de clichébeelden zijn even hardnekkig als
soms vermakelijk. “Ze komen krijsend binnen,
schijten de hele boel onder en vertrekken
weer”, is een omschrijving die het goed doet
onder brievenschrijvers en webloggers uit
allerlei sectoren. Hoe komt het dan, dat
organisaties steeds vaker terugvallen op
interimmers en – het klinkt tegenstrijdig – zelfs
voor permanente oplossingen?

Een directeur-bestuurder aan het woord: “Wij
hebben door omstandigheden kennisgemaakt
met interim-management. Zoals het vaak gaat,
denk ik. Al snel merkten we, dat die
noodoplossing ook onverwachte kansen bood.
De frisse wind, het concrete resultaatgerichte,
de heel andere manier van dingen doen; onze
koudwatervrees (die we toch wel hadden)
verdween als sneeuw voor de zon. Een zich
voortslepend communicatieproject werd in een
mum van tijd afgerond met een no-nonsense
implementatie. Ze kreeg de afdeling mee en
andere MT-leden zagen het gebeuren en
raakten geïnspireerd. Er lukten dingen, die
voorheen niet konden.”

“Natuurlijk hadden we geluk met de persoon
en haar manier van aanpakken. Toen ze na
een half jaar een sabbatical nam, hebben we
besloten de functie niet meer permanent te
vervullen, maar uitsluitend nog op tijdelijke
basis. We hebben daarna maar één keer echt
misgekleund met onze keuze. De huidige
persoon is de vierde interimmer op die plek in
drie jaar. En het bruist er.”

Het is een voorbeeld van hoe het altijd zou
moeten zijn. Maar waar vandaan komen dan al
die sceptische en zelfs cynische beelden over
tijdelijke managers?
Veel van de associaties met interimmanagement
komen natuurlijk vanuit
organisaties, die over tijd waren met
aanpassing en verandering. Die interimmanagers
nodig hadden om een dreigende
crash af te wenden. Ze kregen te maken met
turn-around management, dat bereid was om
de moeilijke beslissingen wél nemen. En wie te
lang heeft gewacht met het moeilijke, moet
verderop niet klagen over het pijnlijke.

Een tweede reden voor de beroerde
beeldvorming rondom de beroepsgroep is
gelegen in de tekortschietende kwaliteit van
een deel van haar beoefenaren. Het vak vraagt
om vakkundigheid, kennis en degelijkheid,
maar ook om een bewegelijke geest en een
open en nieuwsgierige instelling. Die twee
kanten gaan niet in elke manager even goed
samen. En dan hebben we nog niet gesproken
over de belangrijkste competentie, die van het
“dingen gedaan krijgen”.

Een directeur HRM zegt over dat laatste:
“Toen wij in 2007 intern ondernemerschap op
de kalender zetten, hebben we ons afgevraagd
waaraan we ons wilden spiegelen. Het project
geeft al aan dat de “good practise” die we
daarvoor zochten, intern onvoldoende breed
aanwezig was. We hebben toen van de nood
een dienst gemaakt, door sommige vacatures
maar eens tijdelijk te vervullen met mensen
van buitenaf. En we hebben daarbij bewust
niet gekozen voor consultants van grote
bureau’s, maar voor zelfstandige
professionals.”

“Wat we nu ervaren, bevestigt onze
hypothese, nl. dat de échte ondernemers niet
bij een bureau zitten, maar voor zichzelf
werken. En dat zien we terug in hun manier
van aanpak, de keuzes die ze maken en in de
gerichtheid van hun energie. Ze werken
natuurlijk voor hun uurtarief, maar ze hebben
nog een ander belang en dat is hun lijst van
referenties. Die gerichtheid op resultaat en
tevredenheid bij ons als opdrachtgever, heeft
in de organisatie bij velen de ogen geopend
voor hoe het anders moet. Ook in die zin zijn
ze hun geld waard.”

Het regelmatig werken met tijdelijke
managers heeft veel voordelen. Eén daarvan –
misschien wel onverwacht – blijkt te zijn dat het
op bestuursniveau expliciet maakt, wat in veel
organisaties te impliciet is geworden, nl. de
bewaking van de strategische rode draad en
de consistentie. Of zoals een opdrachtgever
vaststelt: “Ik word nu – meer dan eerder – met
mijn neus op de feiten gedrukt en voor keuzes
geplaatst. Ik ben bewuster bezig met de
kansen en begrenzingen van onze manier van
zaken doen.”

Wim Aalbers werkt aan de slagkracht van organisaties
www.wimaalbers.nl
© Wim Aalbers 2008