Leiding geven op de achtergrond? Hoe doe je dat?

Ik worstel er maar mee. Met de rol van de leider in het nieuwe werken. Gekantelde organisaties en 180 graden gedraaide harken. Leiderschap dat coachend, dienend en faciliterend moet zijn. En tegelijk wel visie en daadkracht moet uitdragen en uitstralen. Inspireren. Is het nou zelf op de bok en voorop gaan in de strijd; de kar trekken, of juist achteroverleunen, het laten gebeuren en je mensen in hun kracht zetten (sorry!) Het is net zoiets als met de man. Ben je net metro, moet het weer macho. Wat goed leiderschap is? Wie het weet mag het zeggen. (Oh nee. ik moet zelf stelling nemen natuurlijk.)

Leiderschap en beeldvorming
In zijn wekelijkse column “Framing” in Trouw schetst Hans de Bruijn deze week  (28/2) het dilemma van van Barack Obama. Moet de Amerikaanse president in het conflict met IS nu hard stelling nemen of juist niet. Obama lijkt te kiezen voor “leading from behind” ofwel leiderschap op de achtergrond, juist om verdere escalatie te voorkomen. Het strategisch afwachten door Obama, totdat echte tegenkrachten in de regio opstaan, wordt hem meteen verweten als falend leiderschap. Leiderschap op de achtergrond is misschien goed maar “het bekt gewoon niet”.

Geen blauwdruk
Barack Obama is echter ook de man van de befaamde Yes We Can campagne, plus de niet te stoppen voorvechter van een plan voor betaalbare gezondheidszorg, met veel weerstanden bij vriend en vijand. Hem typeren als visieloos is dus te ongenuanceerd. Leiderschap is waarschijnlijk net zo situationeel als managementstijl. De overlap is sowieso groot. Er is geen blauwdruk, ook niet in het soms als utopisch gepresenteerde nieuwe organiseren. Elke situatie en relatie vereist zorgvuldige analyse en afweging van alternatieven vooraf aan de aanpak.

Voorwaarden voor leiden op de achtergrond
Als dat waar is, dan is er natuurlijk wel een leiderschapsstijl die je als afwachtend zou kunnen betitelen. Als je ervoor kiest om op leiding-te-geven-door-afwachten, wat moet je dan in acht nemen. Laat me een voorzet doen.
  • Je beschikt over een zekere, onbetwistbare autoriteit. Als die er niet is ben je niet op de achtergrond, maar onzichtbaar.
  • Je hebt het krachtenveld redelijk in beeld. Als er wél opgeschakeld moet worden, wil je niet verrast worden of te laat zijn.
  • Je hebt een plausibel argument hebben voor je achterover leunen. Je wilt op elk moment kunnen articuleren waarom je actie (nog) achterwege laat.
  • Je verlegt de aandacht van Wat naar Hoe. Door het proces centraal te stellen onderstreep je bóven de partijen te staan.
  • Je beschouwt de kwestie als onderdeel van het grotere geheel. Iedereen accepteert dat strategische zaken zelden simpel zijn en afwegingen dus complex.
  • Je hebt je ego redelijk onder controle. Je beseft dat je niet alles zelf kunt en hoeft oplossen.
  • Je hebt een groot vertrouwen in timing. Je ziet tijd principieel als bondgenoot en gelooft dat er voor alles een moment is en momentum komt.

Nooit loslaten
Wie wil leiden op de achtergrond moet een aantal zaken goed voor elkaar hebben. Ook vanuit die optiek is het “situationeel”. En de situatie kan op enig moment zo veranderen dat direct een rol op de voorgrond en in de spotlight nodig is. Leiderschap hoe achterover leunend ook, is dus nooit écht loslaten.

Deze column verscheen eerder op Managementsite.nl